Как сократить издержки и повысить рентабельность
Основные способы сокращения издержек и увеличения рентабельности в текущих экономических условиях.
Способов снижения издержек, тем более в период кризиса, очень много. На эту тему написано много книг и еще больше статей. Но не все из этих методов приводят к повышению эффективности компании. Зачастую снижая издержки компания сталкивается с падением продаж, уменьшением доли рынка или жертвует будущим ростом. Даже применяя один и тот же метод по снижению издержек, например, снижая расходы на оплату труда, разные компании сталкиваются с разными результатами в зависимости от того как они используют этот инструмент. Поэтому, проводя те или иные меры по снижению издержек, будь то снижение себестоимости продукции, либо сокращение управленческих и коммерческих расходов, важно, прежде всего, понять каких результатов руководство хочет достичь и проанализировать последствия принимаемого решения на все ключевые операционные и финансовые показатели.
Какой бы метод мы не избрали для сокращения издержек и повышения рентабельности компании, главным инструментом, который даст нам ответ на то стоит ли принимать то или иное решение, должна стать финансовая модель. Финансовая модель даст руководству экономически обоснованный вывод стоит ли принимать то или иное решение с точки зрения целого ряда анализируемых параметров. Грамотное финансовое планирование зачастую является фактором, который отличает успешные компании от менее успешных конкурентов. Но как же опыт и интуиция ключевых управленцев спросите вы? Разве они не имеют значения? Как раз опыт и интуиция крайне важны в предпосылках, которые будут заложены в основу модели. Именно от правильных и реалистичных предпосылок и будет зависеть правильность расчетов и выводов, которые даст модель. На моей практике целый ряд компаний отказались от первоначальных планов, которые на первый взгляд были вполне разумны, после того как более досконально посчитали экономический эффект от них на основе многофакторной финансовой модели.
Любое финансовое планирование строится на основе фактической информации, поэтому крайне важно вести статистику и иметь хороший управленческий учет в компании. Следовательно ведение полноценного управленческого учета я бы назвал инструментом №2, который поможет понять целесообразность принимаемых решений по сокращению издержек. Сам факт наличия хорошо поставленного управленческого учета дает множество ответов на вопрос, что следует совершенствовать в компании. Как правило, такие компании, с хорошо работающей системой управленческого учета, и без консультантов знают какие направления деятельности следует совершенствовать, а какие сворачивать.
Третьим инструментом, используемым при принятии решения о сокращении издержек и повышения ее эффективности, должна стать модель ключевых бизнес процессов компании. Наличие такой модель позволит провести ее аудит и оптимизировать бизнес процессы там, где это наиболее целесообразно и наименее затратно. Аудит бизнес процессов поможет выявить наиболее слабые звенья производства или управления компанией. Как правило, бизнес процессы можно совершенствовать сколь угодно много, но здесь важно прийти к оптимальному соотношению используемых ресурсов и их эффективности.
Вышеперечисленные инструменты крайне важны вне зависимости от отраслевой принадлежности компании и текущей стадии экономического цикла.
Что касается конкретных методов по увеличению рентабельности компании то мы попробуем далее описать общую картину применения различных методов сокращения издержек и повышения рентабельности.
Повысить рентабельность бизнеса можно всего двумя способами. Сократив удельную величину затрат либо повысив удельную величину прибыли в выручке. Но от того какую именно рентабельность мы желаем повысить (валовую, операционную или чистую) зависит какие шаги мы будем предпринимать. При прочих равных увеличение вышестоящего уровня прибыли, например, валовой, ведет к увеличению операционной и чистой прибыли. При этом на каждом последующем уровне есть свои статьи расходов, изменение которых влияет на соответствующий и ниже стоящий уровень прибыли.
Так, например, для увеличения валовой рентабельности нам нужно сократить себестоимость производимой продукции либо увеличить удельную величину прибыли с каждой единицы продукции. Сократить себестоимость продукции/ услуги компания может путем снижения затрат на сырье и материалы (путем переговоров с текущими, или поиска новых поставщиков товаров или услуг), снизив оплату труда, либо увеличив объемы производства, тем самым уменьшив удельные расходы. Чтобы увеличить удельную величину прибыли с каждой единицы продукции компании надо сократить продажи низкомаржинальной продукции, либо увеличить продажи сопутствующей более высокомаржинальной продукции / услуги. Методы по увеличению валовой рентабельности, носят зачастую специфический характер для каждой отрасли, подотрасли и даже отдельной компании, поэтому в рамках данной статьи мы не будем их разбирать более глубоко.
Что касается уровня операционной рентабельности, то здесь фигурируют две статьи расходов, управленческие и коммерческие, которые в период спада деловой активности наиболее часто “попадают под нож”. Так как эти статьи не носят производственный характер, их сокращение ведет к быстрому росту рентабельности в краткосрочной перспективе. Например, сокращение расходов на административный персонал, мгновенно экономит компании внушительную сумму, однако может отрицательно сказаться на ее дальнейших перспективах. Так как вклад административного персонала в развитие компании зачастую очень сложно оценить, ключевыми критериями оценки эффективности здесь служат KPI (ключевые показатели эффективности). При этом важно учесть, что в кризисное время эти KPI отличаются от тех, которые применяют в “тучные” годы. Если, например, ранее менеджер оценивался по тому сколько новых клиентов он привел или сколько новых точек продаж открыл, то в период кризиса важно не количество, а качество сделанной работы, то есть важно какую прибыль приносят новые клиенты и новые точки продаж.
В коммерческих расходах наиболее интересно рассмотреть пример с расходами на рекламу. Рекламный бюджет в период кризиса “режется” в первую очередь, но именно в данной статье расходов кроется очень большой резерв для увеличения эффективности. Несмотря на сокращение рекламного бюджета можно сделать его эффективность гораздо выше за счет более целевого таргетированного использования ресурсов. Благодаря интернет технологиям компаниям уже не нужно стрелять из “пушки по воробьям”, как в случае с традиционной рекламой (ТВ, радио, газеты, наружная реклама), а можно доносить рекламную информацию напрямую до целевой аудитории. Помимо уже широко используемой контекстной рекламы, все более активно начинают использоваться реклама в социальных сетях, так называемое SMM (Social Media Marketing), которое пока значительно дешевле не только традиционной, но и контекстной рекламы.
Наконец, уровень чистой маржи (рентабельности) зависит от всех вышеперечисленных факторов и своих специфических факторов, таких как неоперационные (прочие) расходы и процентные расходы. Неоперационные расходы требуют знания их специфики, поэтому мы не будем их рассматривать в контексте данной статьи. Но они также зачастую являются объектом №1, на который менеджеры смотрят как на объект для сокращения.
Компании, работающие в России, которая является развивающимся рынком, в отличие от конкурентов в странах с развитой экономикой, сталкиваются не с падением, а наоборот с ростом процентных ставов в период экономического спада, свидетелями чему мы уже не раз являлись за последние 20 лет. Поэтому, при прочих равных, процентные расходы в период кризиса только увеличиваются. Но их можно снизить, уменьшив базу на которую они начисляются. Это можно сделать за счет сокращения оборотного капитала и снижения программы капитальных расходов. Высвободить оборотный капитал можно тремя способами – сократив дебеторскую задолженность (за счет сокращения отсрочки платежей покупателям), снизив запасы или увеличив кредиторскую задолженность (за счет увеличения отсрочки платежей поставщикам). Что касается программы капитальных затрат, то здесь нужно выбрать оптимальный бюджет, который с одной стороны позволит компании развиваться в будущем, с другой не станет слишком обременительным в текущих экономических реалиях.
Какой бы способ сокращения издержек и повышения рентабельности не был выбран главное, как уже упоминалось ранее, правильно оценить эффект от его внедрения.